Tip:
Highlight text to annotate it
X
Translator: Arpiné Grigoryan Reviewer: Armenuhy Hovakimyan
Սկզբում պետք է խոստովանեմ, որ
մոտ 20 տարի առաջ
մի արարք եմ արել, ինչի մասին հիմա զղջում եմ,
մի բան, որով մասնավորապես չեմ հպարտանում,
մի բան, որի մասին չեմ ցանկանում ընդլայնվել մի քանի պատճառներից ելնելով,
բայց զգում եմ, որ պետք է խոստովանեմ ձեզ:
/Ծիծաղ/
1980-ականների վերջին,
պատանեկան անխոհեմության պահին,
ես ընդունվեցի իրավաբանական համալսարան:
/Ծիծաղ/
Հիմա Ամերիկայում իրավաբանությունը համարվում է մասնագիտական աստիճան:
Սկզբում պետք է ավարտես համալսարանը, հետո ընդունվես իրավաբանական:
Եվ ընդունվելով իրավաբանական համալսարան,
ես այդքան էլ լավ չէի սովորում:
Մեղմ ասած՝ այդքան էլ լավ չէ:
Իմ ավարտական տարին, ես վերջացրեցի նույն արդյունքով,
ինչ մնացած լավագույն ուսանողների 90 տոկոսը:
/Ծիծաղ/
(Շնորհակալություն)
Կյանքումս երբեք իրավաբանությամբ չեմ զբաղվել:
Շատ դեպքերում ինձ ուղղակի չէին թույլատրում:
/Ծիծաղ/
Բայց այսօր, ի հակառակ իմ դատողությանն ու
կնոջս խորհրդի,
ես ցանկանում եմ վերհիշել որոշ իրավաբանական հմտություններ,
կամ այն, ինչ մնացել է այդ հմտություններից:
Ես չեմ ցանկանում ձեզ պատմություններ պատմել:
Ես ցանկանում եմ ներկայացնել փաստեր:
Ես ցանկանում եմ ներկայացնել ստույգ հաշվարկված, վկաներով հիմնավորված
իրավաբանին վայել մի ելույթ այն մասին, որ
պետք է վերագնահատել բիզնեսի կառավարման մեր մեթոդը:
Այսպիսով, տիկնայք և պարոնայք, ձեր ուշադրությունը հրավիրում եմ այստեղ:
Սա կոչվում է մոմի հանելուկ:
Շատերդ գուցե արդեն ծանոթ եք նրան:
Այն ստեղծվել է 1945 թվականին
հոգեբան Կարլ Դունքերի կողմից:
Կարլ Դունքերի ստեղծած այս փորձը
հիմա զանազան տարբերակներով կիրառվում է վարքագծային գիտության մեջ:
Ահա թե ինչպես է այն գործում: Ենթադրենք, որ ես փորձարկողն եմ:
Ես ձեզ հրավրում եմ մի սենյակ և տալիս եմ մեկ հատ մոմ,
մի տուփ կոճգամ և լուցկի:
Առաջադրանքը կայանում է հետևյալում.
պետք է մոմը ամրացնել պատին այնպես,
որ հալած մոմը չթափվի սեղանին: Ի՞նչպես դա կանեիք:
Շատերը սկսում են փորձել մոմը կոճգամներով ամրացնել պատին:
Չի ստացվում:
Ինչ-որ մեկը, որոշ մարդիկ և ես տեսնում ենք մեկին,
ով ինչ-որ շարժումներ են անում:
Ուրիշները կարծում են, որ ամենալավ տարբերակը սա է.
վառել լուցկին, հալացնել մոմի ներքևի մասը և այն ամրացնել պատին:
Հիանալի միտք է: Բայց չի աշխատում:
Վերջիվերջո, 5 կամ 10 րոպե անց
շատերը գտնում են լուծումը,
ինչպես տեսնում եք այստեղ:
Հիմնական միտքը կայանում է, այսպես ասած, ֆունկցիոնալ ֆիքսացիան հաղթահարելու մեջ:
Դուք նայում եք տուփին և տեսնում այն միայն որպես կոճգամների աման:
Բայց այն կարող է նաև այլ ֆունկցիա էլ կատարել.
ինչպես այստեղ է՝ հենակ մոմի համար: Սա է մոմի հանելուկը:
Հիմա ես կպատմեմ մի փորձի մասին,
որը հիմնված է մոմի հանելուկի վրա:
Այն կատարել է գիտնական Սեմ Գլաքբերգը,
ով հիմա ԱՄՆ-ի Փրինսթոն համալսարանում է:
Փորձը շարժառիթների ուժի մասին է:
Ահա դրա էությունը: Գլաքսբերգը այսպես էր ներկայացրել փորձի պայմանները.
«Ես ժամանակ եմ պահելու, որպեսզի պարզեմ, թե որքան արագ կարող եք լուծել այս խնդիրը»:
Ընդ որում, մի խմբին նա ասել էր.
«Ձեր լուծման ժամանակը ես ընդունելու եմ որպես միջին ցուցանիշ՝
ժամանակ, որը տրվում է տիպիկ մասնակցին
այս տեսակի խնդրի լուծման համար»:
Երկրորդ խմբին նա առաջարկել էր պարգևատրում
ասելով. «Եթե ձեր լուծման ժամանակը լինի լավագույն 25% արդյունքների մեջ,
ապա դուք կստանաք 5 դոլար:
Իսկ օրվա լավագույն արդյունքը ցուցաբերած մասնակիցը,
կստանա 20 դոլար»:
Սա մի քանի տարի առաջ էր: Գումարը փոխվել է գնաճին համապատասխան:
Վատ գումար չէ մի քանի րոպե աշխատանքի համար:
Բավականին լավ խթան է:
Հարց. որքա՞ն արագ
երկրորդ խումբը լուծեց այս խնդիրը:
Պատասխան. խնդրի լուծումը միջինում
3.5 րոպե ավել ժամանակ պահանջեց:
Կրկնում եմ՝ 3.5 րոպե ավել: Բայց դա այդպես չպետք է լիներ:
Ես ամերիկացի եմ և հավատում եմ ազատ շուկայական հարաբերություններին:
Դա այդպես չպիտի աշխատի: Ճի՞շտ է:
/Ծիծաղ/
Եթե ցանկանում եք, որ մարդիկ ավելի լավ աշխատեն,
ապա պետք է պարգևատրեք նրանց: Այդպես չէ՞:
Հավելավճարներ, միջնորդավճարներ... ինչ ցանկանաք:
Խրախուսեք նրանց: Բիզնեսը այդպես է աշխատում:
Սակայն այստեղ ինչ-որ բան չի աշխատում:
Դուք կիրառում եք խրախուսանքի միջոց, որն ուղղված է
սրելու միտքը և արագացնելու ստեղծագործումը:
Սակայն այն հակառակ ձևով է ազդում:
Բթացնում է միտքը և խանգարում է ստեղծագործմանը:
Եվ այս փորձի մեջ հետաքրքրությունը կայանում է նրանում, որ այստեղ նորմայից որևէ շեղում չկա:
Այն կրկնվել է բազմաթիվ անգամներ
գրեթե 40 տարիների ընթացքում:
Այս պայմանական խթանները, որ ասում են՝
«եթե անես սա, ապա կստանաս սա»,
աշխատում են միայն որոշ հանգամանքներում:
Բայց շատ դեպքերում դրանք կամ չեն աշխատում,
կամ հաճախ միայն վնաս են բերում:
Սա սոցիալական գիտության մեջ
ամենահիմնավորված բացահայտումներից մեկն է:
Եվ ամենաանտեսվածներից մեկը:
Վերջին մի քանի տարիների ընթացքում ես ուսումնասիրում եմ
մարդու մոտիվացիայի գիտությունը,
հատկապես արտաքին և ներքին
խթանների շարժը:
Պետք է ասեմ, որ դրանց ազդեցությունները միմյանցից բավականին տարբերվում են:
Դրությունն այնպիսին է, որ մեծ տարաձայնություն կա այն բանի մեջ,
թե ինչ գիտի գիտությունը և ինչ է կիրառում բիզնեսը:
Եվ տագնապային է այն, որ մեր բիզնեսի գործունեության համակարգը...
նկատի ունեմ այն եզրահանգումների և համաձայնությունների հավաքածուն, որի վրա հիմնվում է մեր բիզնեսը,
մասնավորապես, կադրերի մոտիվացիայի և ղեկավարման համակարգը...
այդ ամբողջը կառուցված է հենց արտաքին խթանների վրա,
«շաքարի և մտրակի» մեթոդի շուրջ:
Այն լավ գործում էր 20-րդ դարին հատուկ աշխատանքի համար:
Սակայն 21-րդ դարին հատուկ աշխատանքը
«շաքարի և մտրակի» այդ մեխանիկական մոտեցումը հարմար չէ:
Այն հաճախ չի գործում, հաճախ նույնիսկ վնաս է պատճառում:
Պարզաբանեմ, թե ինչ նկատի ունեմ:
Սեմ Գլաքսբերգը կատարեց նախորդ փորձի նման մեկ այլ տարբերակ,
որտեղ նա ներկայացրել էր նույն խնդիրը մի փոքր ձևափոխված:
Այսպես: Պարզ է, չէ՞:
«Ամրացրեք մոմը պատին այնպես, որ հալած մոմը չթափվի սեղանին»:
Պայմանները նույնն են: Ոմանց համար սահմանում ենք ժամանակաչափ:
Մյուսներին՝ խրախուսում:
Ահա թե ինչ ստացվեց այս անգամ:
Այն խումբը, որին խրախուսել էին
մյուս խմբին «իրենց տեղը ցույց տվեց»:
Ինչու՞: Որովհետև, երբ կոճգամները տուփից դուրս են դրված,
խնդիրը բավականին պարզ է դառնում, այդպես չէ՞:
/Ծիծաղ/
«Եթե-ապա» խթանը շատ լավ գործում է
այն առաջադրանքների դեպքում,
որտեղ կանոնները պարզ են, և
կա հստակ վերջնակետ:
Մրցանակները իրենց բնույթով
շեղում են մեր կիզակետը, կենտրոնացնում միտքը։
Դա է պատճառը, որ դրանք գործում են շատ դեպքերում:
Եվ ահա այսպիսի առաջադրանքների համար,
որտեղ կոնկրետ նպատակի վրա նեղ կենտրոնացումը
բերում է մեզ հենց դրան,
խրախուսումն իսկապես լավ է գործում:
Սակայն իրական «մոմի հանելուկի» լուծմանը
այդպիսի մոտեցումը չի նպաստում:
Լուծումը ակընհայտ չէ։ Այն մարդու տեսադաշտից դուրս է:
Հարկավոր է շուրջբոլորը ուսումնասիրել:
Այստեղ, փաստորեն հենց խրախուսանքն է սևեռում մեր ուշադրությունը
և սահմանափակում մեր հնարավորությունները:
Բացատրեմ դրա կարևորությունը:
Արևմտյան Եվրոպայում,
Ասիայի որոշ շրջաններում,
Հյուսիսային Ամերիկայում, Ավստրալիայում
«սպիտակ օձիքավոր» աշխատողները ավելի քիչ են կատարում
այսպիսի աշխատանքներ
և ավելի շատ` այսպիսի աշխատանքներ:
Ուղեղի ձախ կիսագնդի աշխատանքի սահմանված և կարգավորված տեսակներ,
որոշ հաշվապահական և ֆինանսական վերլուծությունների տեսակներ,
որոշակի տեսակի ծրագրավորման խնդիրներ,
բավականին հեշտ են դարձեր վերահանձնարարել այլ երկրներ,
ավելի հեշտ են դարձել ավտոմատացնել:
Համակարգիչը այն ավելի արագ կարող է անել:
Էժան աշխատուժով երկրները կարող են դրանք ավելի ցածր գնով կատարել։
Ավելի արժեքավոր են դարձել ուղեղի աջ հատվածի աշխատանքի տեսակները,
որտեղ տեղակայված են ստեղծագործության և աբստրակցիայի ունակությունները:
Մտածեք ձեր աշխատանքի մասին։
Խորհեք այն մասին, թե ինչով եք զբաղվում:
Արդյո՞ք այն խնդիրները, որոնց առնչվում եք,
որոնք քննարկեցինք այստեղ,
արդյո՞ք դրանք հիմնված չեն որոշ հստակ կանոնների վրա,
և ունեն միակ լուծում: Ոչ, իհարկե:
Կանոնները խորհրդավոր են:
Լուծումները՝ եթե այդպիսիք կան
զարմանալի են և ոչ ակնհայտ:
Բոլոր այստեղ գտնվողները
ունեն իրենց անձնական
«մոմի խնդիրները»:
Ցանկացած բնագավառից
նմանատիպ խնդիրների համար
այս եթե-ապա պարգևատրումները
որոնց շուրջը մենք այդքան շատ ընկերություններ ենք կառուցել
իրականում չեն գործում:
Ես բարկանում եմ, երբ մտածում եմ այդ մասին:
Եվ դա ոչ թե... հարցը դրանում չէ՜:
Սա զգացողություն չէ:
Հասկանու՞մ եք: Ես իրավաբան եմ և մերժում եմ զգացողությունները:
Սա փիլիսոփայություն չէ:
Ես ամերիկացի եմ և ես մերժում եմ փիլիսոփայությունը:
/Ծիծաղ/
Սա ոչ այլ ինչ է քան փաստ:
Եվ ինչպես ասում են իմ հարազատ Վաշինգտոնում,
սա իրական փաստ է:
/Ծիծաղ/
/Ծափահարություններ/
Կփորձեմ պարզաբանել մտքերս մի օրինակի վրա:
Իմ վկաներին դահլիճ բերեք:
Չէ՞ որ ես ձեզ պատմություններ չեմ պատմում: Ես դատարանում խոսքով եմ հանդես գալիս:
Հարգելի երդվյալ ատենակալներ, խոսքը տանք վկային`
Դեն Ըրայլի, մեր ժամանակների մեծագույն տնտեսագետներից մեկը:
Նա և MIT-ի իր երեք գործընկերներ հետևալ ուսումնասիրությունն են արել.
Նրանք MIT ուսանողներին մի շարք խաղեր բաժանեցին:
Այդ խաղերը պահանջում էին ստեղծագործական ունակություններ,
շարժում և կենտրոնացում:
Ուսանողները գիտեին, որ խաղի արդյունքում լինելու է
պարգևատրման երեք մակարդակ:
Փոքր, միջին և խոշոր:
Կարծում եմ` պարզ է. մեծ հաջողության դեպքում` խոշոր մրցանակ և այլն..
Ի՞նչ տեղի ունեցավ: Եթե առաջադրանքում միայն մեխանիկական ջանքեր էին պահանջվում,
մրցանակները սպասվելիք ազդեցությունն ունեցան`
որքան գումարն ավելի մեծ էր, ուսանողներն այնքան ավելի լավ արդյունքների էին հասնում:
Այսքանը պարզ է: Սակայն հենց խնդիրը պահանջեց
նույնիսկ տարրական մտավոր ջանքեր,
առավել խոշոր պարգևը հանգեցրեց ավելի վատ արդյունքների:
Ապա փորձի հեղինակները մտածեցին.
«Գուցե այստեղ որոշ մշակութային առանձնահատկություններ են ազդում:
Գնանք Հնդկաստան` Մանդուրայ և փորձարկենք»:
Այստեղ կենսամակարդակն ավելի ցածր է:
այն պարգևատրումը, որը բավականին համեստ է Հյուսիսամերիկյան ստանդարտներով`
Մանդուրայում շատ ավելի արժեքավոր է:
Նույն կանոններն են: Մի քանի խաղ և պարգևների երեք աստիճան:
Ի՞նչ է տեղի ունենում:
Մարդիկ, ում առաջարկել են պարգևի միջին աստիճանը
ավելի լավ չէին կատարում, քան նրանք, ում ավելի փոքր պարգև էին առաջարկել:
Սակայն այս դեպքում, այն մարդիկ, ում առաջարկել էին ամենամեծ պարգևը
ամենավատ արդյունքը ցուցաբերեցին:
Երեք փորձերի ընթացքում ուսումնասիրված ինը հանձնարարություններից ութի դեպքում
ավելի բարձր խթանները հանգեցնում էին ավելի վատ արդյունքների:
Մի՞թե այստեղ ինչ-որ քայքայիչ գործունեություն են ծավալել
կոմունիզմի մոլեգին կողմակիցները:
Ոչ: Այս տնտեսագետները Մասաչուսեթսի Տեխնոլոգիական Ինստիտուտից են
Կարնեգի Մելոնից, Չիկագոյի համալսարանից:
Իսկ գիտե՞ք, թե ով էր հովանավորել այս ուսումնասիրությունը:
Ամերիկայի Միացյալ Նահանգների Դաշնային պահուստային բանկը:
Սա ամերիկյան փորձարկումներ էին:
Եկեք անցնենք օվկիանոսը և տեսնենք Լոնդոնի Տնտեսագիտության Դպրոցը`
LSE, Լոնդոնի Տնտեսագիտության դպրոց:
Տնտեսագիտության ոլորտում 11 Նոբելյան մրցանակակիրների օրրանը:
Հանճարեղ տնտեսագետ-մտածողների ուսուցման հիմքը:
Ինչպիսիք են Ջորգ Սորոսը, Ֆրիդրիխ Հայեկը
և Միք Ջագերը (Rolling Stones): /Ծիծաղ/
Անցած ամիս, հենց անցած ամիս
LSE-ի տնտեսագետները դիտարկեցին 51 ուսումնասիրություն
տարբեր ընկերությունների ներսում վարձատրություն-ըստ-արդյունքի պլանի վերաբերյալ:
Ահա թե ինչ ասացին այնտեղի տնտեսագետները. «Մենք գտնում ենք, որ ֆինանսական խթանները
ընդհանուր արդյունավետության վրա կարող են բացասական ազդել»:
Այստեղ անհամապատասխանություն է գիտության իմացածի և
ընկերությունների կատարածի միջև:
Եվ ինձ անհանգստացնում է այն, որ այստեղ,
տնտեսական ճգնաժամի շեմին կանգնած,
չափից շատ կազմակերպություններ
որոշումներ են կայացնում
աշխատակիցների հետ իրենց քաղաքականության վերաբերյալ
հիմնված հնացած և թերի դիտարկված ենթադրությունների վրա,
որոնք ավելի շատ բխում են ֆոլկլորից քան գիտությունից:
Եվ եթե մենք իրոք ցանկանում ենք դուրս գալ այս տնտեսական խառնաշփոթից,
և եթե իսկապես ցանկանում ենք ունենալ
21-րդ դարի այս որոշիչ խնդիրների լուծման բարձր արդյունավետություն`
ավելի շատ սխալներ գործելով ճիշտ ուղու վրա չենք լինի:
Մարդկանց գրավել ավելի քաղցր շաքարով
կամ սպառնալ ավելի երկար մտրակով:
Մեզ ամբողջովին նոր մոտեցում է հարկավոր:
Բարեբախտաբար, մոտիվացիան ուսումնասիրող գիտնականները,
տվել են մեզ այդ նոր մոտեցումը:
Այն առավելապես հիմնված է ներհատուկ մոտիվացիայի վրա:
Մի ցանկության շուրջ, որ ստիպում է մեզ անել նշանակալի բաներ,
քանի որ դրանք մեզ դուր են գալիս, հետաքրքիր են,
և որովհետև որևէ կարևոր բանի մաս են կազմում:
Իմ համոզմամբ, մեր ընկերությունների գործողության նոր համակարգը
երեք տարրերի շուրջ է պտտվում`
ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն:
Ինքնուրույնություն` մեր սեփական կյանքը ուղղորդելու ձգտումը:
Վարպետություն` ձգտումը կատարելագործվելու և ավելի լավը դառնալու մի բանում, ինչը կարևոր է մեզ համար:
Նպատակասլացություն` ձգտում իրականացնել գործը
հանուն մի բանի, ինչը ավելի մեծ է քան մենք ենք:
Սրանք գործողության բոլորովին նոր համակարգի հիմնասյուներն են
մեր ընկերությունների համար:
Այսօր ես ցանկանում եմ խոսել միայն ինքնուրույնության մասին:
20-րդ դարում մենք հանդես եկանք մարդկանց կառավարման գաղափարով:
Մենեջմենթը բնությունից չի բխում:
Մենեջմենթը կարծես... այն ծառ չէ:
Այն հեռուստացույց է:
Պա՞րզ է: Այն հայտնաբերվել է ինչ-որ մեկի կողմից:
Եվ դա չի նշանակում, որ այն միշտ կգործի:
Մենեջմենթը հիանալի է:
Մենեջմենթի ավանդական հասկացություններն անկրկնելի են
եթե ջանասիրություն է հարկավոր:
Սակայն եթե մասնակցություն է պետք` ինքնակառավարումը ավելի լավ է գործում:
Թույլ տվեք որոշ ինքնակառավարման արմատական հասկացությունների
մի քանի օրինակ բերել:
Այն նշանակում է, որ... դրա շատ մասերը դուք չեք տեսնում
սակայն տեսնում եք ինչ-որ իսկապես հետաքրքիր մի բանի առաջին նշանները:
Միտքը նրանում է, որ առաջին հերթին, աշխատավարձը պետք է խելամիտ
և արդար լինի, անկասկած:
Գումարների հարցը մի կողմ թողնենք:
Ապա մարդկանց բավականաչափ ինքնուրույնություն են տալիս:
Դառնանք գործնական կիրառությանը:
Ձեզանից քանի՞սն են լսել Atlassian ընկերության մասին:
Կարծես թե դահլիճի կեսից քիչը:
/Ծիծաղ/
Atlassian-ը ավստրալական ծրագրային ապահովման ընկերություն է:
Եվ նրանք մի շատ հետաքրքիր բան են անում:
Տարին մի քանի անգամ նրանք իրենց ինժեներներին ասում են.
«Գնա և հաջորդ 24 ժամվա ընթացքում զբաղվիր ինչով որ ցանկանում ես,
միայն թե այն քո առօրյա աշխատանքի մասը չլինի:
Աշխատիր ինչի վրա ուզում ես»:
Այսպես, այդ ինժեներները օգտագործում են իրենց ժամանակը
գտնելով կոդի մի հետաքրքիր բարելավում կամ մի հետաքրքիր հնարք:
Ապա նրանք ներկայացնում են իրենց ծրագրավորած բոլոր բաները
իրենց թիմակիցներին, ընկերության այլ աշխատակիցների,
մի անկառավարելի և աղմկոտ հանդիպման ընթացքում
օրվա վերջում:
Ապա, քանի որ նրանք ավստրալացիներ են, բոլորը գարեջուր են խմում:
Եվ նրանք դա անվանում են FedEx-ի օրեր:
Ինչու՞: Քանի որ մի օրում ինչ-որ բան պետք է «հանձնես»:
Դա գեղեցիկ է, վատ չէ: Սակայն ապրանքանշանի կիրառման կոպիտ խախտում է:
Սակայն բավականին խելացի է մտածված:
/Ծիծաղ/
Այդ ինտենսիվ ինքնուրույնության մեկ օրվա ընթացքում
մի ամբողջ շարք ծրագրային ուղղումներ են արվել
որոնք երբեք կարող է չգտնվեին:
Դա այնքան լավ աշխատեց, որ Atlassian ընկերությունը անցավ հաջորդ մակարդակի
«ժամանակի 20% կոչվածին»:
Որը, ինչպես հայտնի է, գործում է Գուգլում:
Այնտեղ ինժեներները կարող են աշխատել, իրենց ժամանակի 20%-ը
զբաղվելով ցանկացած բանով:
Նրանք իրենք են տնօրինում իրենց ժամանակը
իրենց հանձնարարությունները, թիմը, տեխնիկան:
Հասկանու՞մ եք: Ինքնուրույնության արմատական ծավալ,
Եվ Գուգլում, ինչպես ձեզանից շատերը գիտեն,
տարվա մեջ նոր արտադրանքների մոտ կեսը
ստեղծվել է հենց այդ 20% ժամանակում:
Ինչպես օրինակ Gmail, Orkut, Google News.
Հիմա մի ավելի դիպուկ օրինակ կբերեմ նույն մտահղացման վերաբերյալ:
Կա մի այսպիսի բան. «Միայն Արդյունավետ Աշխատանքային Միջավայր»
Կրճատ` ROWE.
Համակարգը ստեղծվել է երկու ամերիկյան խորհրդատուների կողմից
կիրառվելով Հյուսիսային Ամերիկայի մոտ տասնյակ ընկերություններում:
ROWE-ի դեպքում մարդիկ չունեն աշխատանքային գրաֆիկներ:
Նրանք գալիս են գործի, երբ ցանկանում են:
Հարկավոր չէ որևէ կոնկրետ պահի գրասենյակում գտնվել,
կամ երբևէ:
Աշխատանքը պետք է ուղղակի արվի:
Իսկ թե ինչպես են այն անում, երբ են անում,
որտեղ են անում` իրենք են որոշողը:
Այսպիսի միջավայրերում ժողովները պարտադիր չեն:
Ի՞նչ է տեղի ունենում:
Արտադրողականությունը կտրուկ աճում է,
աշխատողների ներգրավվածությունը ավելանում է,
նրանց բավարարվածությունը աճում է, հոսունությունը նվազում է:
Ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն`
սրանք արդյունավետ աշխատանքային պայմանների կառուցման հիմնաքարերն են:
Հիմա ձեզանից որոշները կարող են նայել սրան և ասել.
«Հմ, լավ է հնչում, սակայն ուտոպիստական է»:
Իսկ ես կասեմ. «Ոչ, ես ապացույցներ ունեմ»:
1990-ականների կեսերին Մայքրոսոֆթը սկսեց
մի հանրագիտարան, որ կոչվում էր Encarta.
Նրանք կիրառեցին բոլոր ճիշտ խթանները:
Բոլոր ճիշտ խթանները: Նրանք վճարում էին մասնագետներին
որ գրեն և խմբագրեն հազարավոր հոդվածներ:
Լավ վարձատրվող ղեկավարները վերահսկում էին ողջ պրոցեսը
համոզվելու համար, որ ամեն ինչ ընթանում էր ժամանակացույցին և բյուջեին համապատասխան:
Դրանից մի քանի տարի անց մի այլ հանրագիտարան հիմնվեց:
Մեկ այլ մոդել, ճի՞շտ է:
Աշխատելով հաճույքի համար: Ոչ ոք ոչ մի ցենտ չի վճարվում, ոչ էլ Եվրո կամ Յեն:
Մարդիկ աշխատում են դրա վրա, քանի որ այն նրանց դուր է գալիս:
Այժմ, ընդամենը 10 տարի առաջ,
եթե որևէ տնտեսագետի հարցնեիք,
ասեիք. «Մենք հանրագիտարան ստեղծելու երկու տարբեր մոդել ունենք:
Եթե դրանք սկսեին մրցել, ո՞ր մեկը կհաղթեր»:
10 տարի առաջ Երկրի վրա դուք որևէ տեղ չեիք կարող գտնել
ոչ մի սթափ տնտեսագետ,
որը կարողանար կանխատեսել Վիքիփեդիայի մոդելի հաղթանակը:
Այս երկու մոտեցումների միջև վիթխարի ճակատամարտ է գնում:
Սա մոտիվացիայի ոլորտում դարի ճակատամարտն է, ինչպես
գեր-ծանրաքաշների միջև բոքսի աշխարհի չեմպիոնի կոչման մարտը:
Բոլորի՜ աչքերի առաջ: Ներհատուկ մոտիվացիան ընդդեմ արտաքին մոտիվացիայի:
«Ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն»-ը
ընդդեմ «շաքարի և մտրակի» մեթոդի: Ո՞վ կհաղթի:
Ներհատուկ մոտիվացիան, ինքնուրույնությունը, վարպետությունը և նպատակասլացությունը
մրցակցին դուրս են գցում նոկաուտով: Թույլ տվեք ամփոփել:
Գիտության իմացածի և բիզնեսում կիրառվածի միջև անհամապատասխանություն կա:
Եվ ահա թե ինչ գիտի գիտությունը:
Առաջին` այդ 20-րդ դարի խրախուսումները,
այդ խթանները, որոնք մենք կարծում ենք, թե բիզնեսի անբաժան մասն են կազմում
աշխատում են, սակայն միայն հանգամանքների նեղ շրջանակում:
Երկրորդ` այդպիսի եթե-ապա խրախուսումները հաճախ սպանում են ստեղծարարությունը:
Երրորդ` բարձր արտադրողականության գաղտնիքը
խրախուսումների և պատիժների մեջ չէ,
այլ այդ անտեսանելի ներհատուկ մղման:
Ձգտում կատարելու տարբեր բաները հենց ուղղակի:
Մղումը կատարելու բաներ, որոնք կարևոր են:
Եվ ահա ամենակարևորը:
Մենք արդեն գիտենք սա: Գիտությունը հաստատում է այն ինչը մենք զգում ենք մեր սրտերում:
Այսպիսով, եթե մենք վերականգնենք այս անհամապատասխանությունը
գիտության իմացածի և բիզնեսի կատարածի միջև,
եթե մենք մեր մոտիվացիան և մոտիվացիաների հասկացությունները
բերենք դեպի 21-րդ դար,
եթե հաղթահարենք այս ծույլ, վտանգավոր գաղափարախոսությունը,
«շաքարի և մտրակի» մեթոդները,
մենք կարող ենք ամրապնդել մեր բիզնեսները,
և շատ «մոմի հանելուկներ» լուծել,
և միգուցե, միգուցե, ...
մենք կարողանանք փոխել աշխարհը:
Իմ դեպքում ես հանգստանում եմ:
/Ծափահարություններ/